Yazılı veya zihinsel formatta hepimizin bir "yapılacak işler listesi" vardır. Bu listedeki her bir iş, farkında olmasak da zihnimizi meşgul eder. İşler biriktiğinde iç stresimiz artar, odaklanmakta zorlanırız.

Oysa işleri tasnif etmek, yani sistematik olarak sınıflandırmak hem zihinsel yükümüzü azaltır hem de iş yaşamımızı daha yönetilebilir hâle getirir. Çünkü tasnif edilmeyen işler yönetilemez. Ara sıra bazı işler yapılsa bile bütünsel anlamda bir yönetimden söz edilemez.

İşleri tasnif ettiğimizde ne sağlarız

Tasnif edilmiş bir iş listesi, yönetimin temel ihtiyaçlarını karşılar:

· Enerjiyi, zamanı, insan gücünü ve mali kaynakları daha verimli kullanırız.

· Hangi işe öncelik vermemiz gerektiğini biliriz.

· Hangi işleri astlara devredeceğimizi belirleyebiliriz.

· Süreç tanımları için güçlü bir zemin oluşur.

· Performans hedefleri belirlemek ve başarıyı ölçmek kolaylaşır.

· İş bölümü ve iş yükü dağılımında denge ve adalet sağlanır.

· İşleri kontrol altına alarak sürünen, unutulan, kaybolan işleri engelleriz.

· Sürekli "yangın söndürme" hâlinden çıkar, düzenli bir yönetim pratiğine geçeriz.

İşler nasıl tasnif edilir

İş yaşamında farklı ihtiyaçlara göre çeşitli tasnif türleri kullanılır:

· Amaca göre: Stratejik, taktik, operasyonel işler.

· Öncelik ve önemlilik sırasına göre (Eisenhower Matrisi)

· Zaman ufkuna göre: Günlük, haftalık, aylık, üç aylık, yıllık işler.

· Sorumluluğa göre: Yönetsel, uzmanlık, destek, operasyonel işler.

· Katma değere göre: Değer katan, değer katmayan ama gerekli, gereksiz işler gibi.

· Riske göre: Yüksek riskli, orta riskli, düşük riskli işler.

Bu yöntemlerin her biri farklı zamanlarda farklı amaçlarla kullanılır.

Yönetim kademelerinde genellikle amaç, öncelik-önemlilik ve katma değer eksenli sınıflamalar öne çıkar.

Denetim ve kontrol fonksiyonlarında ise risk bazlı tasnif daha önemlidir.

Aşağıda yönetim açısından öne çıkan iki yönteme yakından bakalım.

Öncelik ve önemlilik sırasına göre işlerin tasnifi (Eisenhower Matrisi)

Eisenhower Matrisi, ABD Başkanı Eisenhower'ın "Önemli olan nadiren acildir; acil olanların çoğu önemsizdir" yaklaşımının modern uyarlamasıdır.

Bu yöntem iki basit soruya dayanır:

· Ne kadar önemli

· Ne kadar acil

Bu iki soruya verilen cevaplarla 4 kutulu bir matrise oluşur:

Acil ve önemli, acil ve önemsiz, önemli ve acil değil, önemsiz ve acil değil.

Dört gruba göre işlere karşı davranış kalıpları değişir. Önerilen davranış kalıpları aşağıdaki görselde özetlenmiştir.

Bu metotta işlerin önemliliği stratejik uyuma katkı, katma değer üretme ve finansal etki değişkenlerine göre belirlenir.

İşlerin aciliyeti ise zaman baskısı, işin ertelenmesinin doğuracağı riskler ve işin yapılmamasından etkilenen diğer işlerin varlığı değişkenlerine göre belirlenir.

Jeff Bezos'un stratejik karar tasnifi

Amazon'un değerini 1 trilyon dolar seviyesine çıkartmayı başaran CEO Jeff Bezos, "Geri dönüşü var mı Etkisi ne kadar büyük" sorularına verilen cevaba göre kararları iki tipte değerlendirir.

Tip 1 kararlar tek yönlü olup geri dönüşü olmayan, büyük etki üreten, yanlış yapılırsa şirketi yaralayacak kararlardır.

Bu kararlar üst yönetim tarafından verilir, çok analiz ve dikkat ister, yanlış yapılırsa geri dönüşün maliyeti yüksektir.

Tip 2 kararlar geri dönüşü kolay, düşük riskli, hızlı alınması gereken kararlardır.

Bu kararlar ekiplere bırakılmalıdır. Hatalar ucuzdur ve geri dönülmesi mümkündür. Hız ve esneklik, fırsatları kaçırmamayı sağlar. Daha da önemlisi ekibin öğrenme ve gelişimini destekler.