Son yıllarda, çeşitlilik, eşitlik, kapsayıcılık (ÇEK) yaklaşımı kapsamında, çeşitliliğin sadece dış kaynaklarla sağlanması uygulamalarına ihtiyatlı yaklaşım öne çıkıyor.

Yalnızca dış kaynaklara odaklanmak, mevcut çalışanlarda "biz değerli değil miyiz" algısına ve motivasyon kaybına yol açabiliyor.

Hatalı uygulamaların bu algıyı beslediği söylense de çalışanların hissettiği güven kaybı kolay kolay ortadan kalkmıyor.

Oysa çeşitlilik yalnızca dışardan sağlanmaz; mevcut insan kaynağını geliştirmek ve desteklemek de güçlü bir yoldur.

Çalışanların kendilerini değerli hissettikleri, gelişim fırsatları buldukları ve desteklendikleri bir ortam, çeşitlilik hedefine doğal yoldan ulaşmayı sağlar.

Harvard Business Review'de paylaşılan, farklı sektörlerden 800'e yakın şirketin deneyimleri de bu görüşü destekliyor.

Öne çıkan dört uygulama şöyle:

1.Çalışan referans programları

Küresel bir yazılım şirketi 2012 yılında insan kaynakları platformuna "çalışan referansı" özelliğini ekledi. Şirketin iş ilanlarına erişimi sağlanan çalışanlar, bu işlere ya kendileri başvuruyor ya da "sosyal kaynak kullanımı" özelliği aracılığıyla arkadaşlarını öneriyorlardı. Şirket, kısa süre sonra referans özelliğini yerleşik iç sistemlerine entegre etti ve başarılı referanslarda bulunan çalışanlarını primlerle mükafatlandırdı.

Sonuç şaşırtıcıydı: Çalışan motivasyonu ve çeşitliliği artmıştı.

Faydası yanında bu uygulamanın sakıncalarına da işaret etmek lazım:

Referansla gelen adaylara, daha nitelikli ama tanıdığı olmayan adaylara göre haksız avantaj sağlanabilir.

Bazı çalışanlar, yakın çevresine iş imkânı sağlamak için liyakatten ödün verebilir.

Özetle kayırmacılık ve negatif ekipçilik anlayışı gelişebilir.

Sakıncaları gidermek için, referanslar sadece aday havuzunu genişleten bir araç olmalı, nihai seçimde tek belirleyici faktör olmamalı, referansla gelen adaylar da standart işe alım sürecinden geçmelidir.

2.Yetenek geliştirme programları

ABD'deki bir perakende satış zinciri, 2006 yılında yaptığı bir çalışmada, müşteri deneyimini iyileştirmek için çalışan devir oranının düşürülmesi gerektiği sonucuna vardı. İş bağlılığı yüksek olan çalışanlar daha iyi müşteri deneyimi anlamına geliyordu.

Şirketin işgücü devir oranı yüksek olduğu için, çalışanlar müşterileri memnuniyetinin sağlanması için özel bir çaba göstermiyorlardı.

Şirket işgücü devir oranını düşürmek için özel bir yetenek gelişimi programı hazırladı. Program kariyer yollarına odaklanıyordu. Modül kapsamında her bir katılımcı bir kariyer hedefi belirliyor ve bu hedefine nasıl ulaşabileceğini öğreniyordu. Çalışanlara verilen mesaj netti: Çalışanlar düşük kademeli bir pozisyondan çok daha fazlasını sağlayabilirdi. Program, terfi ettirme politikasına bağlılığı pekiştiriyordu. Şirket, çalışanları motive etmek için, programı tamamlayan isimlerin saatlik ücretlerine birer dolar zam yapıp, onları bir yönetici kursuna katılmaya davet etti.

2020 yılı itibarıyla, 1,6 milyon çalışanının yarısına eğitim sunulmuştu.

ABD'de istihdam alanında beyaz olmayanların dezavantajı olduğundan sıkça şikâyet edilir. Yetenek gelişimi programı uygulayan bu şirkette beyaz olmayan yöneticilerin oranı yüzde 31'den yüzde 43'e, kadın yöneticilerin oranı da yüzde 32'den yüzde 39'a çıktı.

Yetenek gelişim programı şirketin kârlılığını ve verimliliğini artırırken çalışan çeşitliliğini de artırmıştı.

3.Esnek ve düzenli zaman çizelgeleri uygulaması

Küresel rekabette zorlanan bir telekomünikasyon şirketi, çalışanları daha fazla motive ederek rekabet gücünü artırmak istedi.

Şirket, "esnek ve düzenli zaman çizelgesi" adı verilen program uygulanmasına karar verdi.

Program, dört değişiklik içeriyordu:

· Anında vardiya değişimini mümkün kılan bir uygulama.

· Çekirdek elemanlara her hafta 20 saat çalışacaklarına dair "yumuşak garanti".