Çalışan memnuniyeti, çalışan bağlılığı ve performans birbiriyle ilişkili ama farklı kavramlardır.

Çalışan memnuniyeti, çalışanların işinden ve çalışma koşullarından hoşnut olması,Çalışan bağlılığı, çalışanların şirkete duygusal ve psikolojik olarak bağlanması, şirkette kalmak istemesi,Performans ise çalışanların ortaya koyduğu sonuçları ifade eder.

Yönetim literatüründe en sık yapılan hatalardan biri, bu üç kavramın aynı şeymiş gibi ele alınmasıdır.

Memnuniyet ile performans arasında genellikle pozitif ama mütevazı bir ilişki vardır. Memnuniyet tek başına performansı açıklamaz. Memnuniyet yüksek diye performans otomatik olarak yükselmez. Aynı şekilde, performansı yüksek organizasyonlarda çalışan memnuniyetinin otomatik olarak çok düşük veya yüksek olması da beklenmez.

Hatta yüksek performanslı bazı şirketlerde; ağır iş yükü, yüksek rekabet ve yoğun stres etkisiyle memnuniyet seviyesi düşük de olabilir.

Buna karşılık iş memnuniyeti arttıkça örgütsel bağlılık da artma eğilimindedir. Farklı ülkelerde ve sektörlerde yapılan araştırmalar, memnuniyet ile bağlılık arasında orta-yüksek düzeyde bir ilişki bulunduğunu göstermektedir.

Örgütsel bağlılık

Örgütsel bağlılık, "çalışanların şirkete duygusal ve psikolojik olarak bağlanması, şirkette kalmak istemesi" olarak tanımlanabilir.

Literatürde farklı bağlılık sınıflandırmaları bulunmaktadır. Yönetim yazınında ve uygulamada karşılaşılan yaklaşımlardan biri; vasıfsal (tutumsal), davranışsal ve durumsal bağlılık ayrımıdır.

Vasıfsal (tutumsal) bağlılık, çalışanların örgüte yönelik duygu, düşünce ve değerlendirmelerini ifade eder. Daha çok kişinin zihinsel ve duygusal tutumlarıyla ilgilidir.Davranışsal bağlılık, bağlılığın çalışanın davranışlarında ortaya çıkmasıdır. Gönüllü çaba, sorumluluk alma ve şirket başarısına katkı sağlama isteği bu kapsamda değerlendirilebilir.Durumsal bağlılık ise çalışanın örgütte kalmasını sağlayan koşullar ve zorunluluklarla ilgilidir. Çalışanın gerçekten isteyerek mi, yoksa şartların getirdiği mecburiyet nedeniyle mi çalıştığını anlamaya odaklanır.

Aile şirketlerinde çalışanların şirkette uzun süre kalması çoğu zaman "yüksek bağlılık" olarak yorumlanır. Oysa bu durum çoğu zaman vasıfsal veya davranışsal bağlılıktan değil, durumsal bağlılıktan kaynaklanabilir. Örneğin küçük bir Anadolu şehrinde çalışan bir muhasebe müdürü şirketten memnun olmadığı halde çalışmak zorunda kalabilir.

Durumsal bağlılığın yaygın olduğu ortamlarda kıdem süresi yüksektir; ancak gerçek anlamda örgütsel bağlılığın da yüksek olduğu söylenemez.

Sürükleyenler ve yatan mutlular

Bağlılık ve performans açısından şirketlerin geleceğini etkileyen iki çalışan profili dikkat çekmektedir.

Sürükleyenler: şirkete yüksek katma değer üreten, organizasyonu ileri taşımak için çaba gösteren çalışanlardır. Çoğu zaman sayıları azdır; ancak şirketlerin gelişiminde belirleyici rol oynarlar.Yatan mutlular: işlerinden memnun, şikâyeti az fakat katkı ve çaba düzeyi sınırlı çalışanlardır. Bu kişiler, "Burada çalışmaktan memnunum; ancak şirketin başarısı için ekstra çaba göstermeme gerek yok" anlayışıyla hareket ederler.

Aile şirketlerinde bu profile sık rastlanabilir. Çalışanların kıdemi yüksektir, devir oranı düşüktür ve görünürde ciddi bir sorun yoktur. Yönetim bunu yüksek bağlılık olarak yorumlayabilir.

Oysa gerçekte alternatif iş imkânları sınırlı, performans beklentileri düşük, hesap verebilirlik zayıf ve çalışanlar konfor alanlarına yerleşmiş olabilirler. Böyle durumlarda ortaya çıkan tablo yüksek bağlılık değil, yüksek memnuniyetle birlikte düşük katkı düzeyidir.

Çalışanların bakışı

Performans seviyelerine göre çalışanların motivasyon ve bağlılık algıları da farklılaşabilmektedir.

Leadership IQ'nun 2013 yılında yayımladığı Job Performance Is Not A Predictor of Employee Engagement araştırmasına göre düşük performanslı çalışanlar (1);

İşlerinde yüzde yüz çaba göstermeye motive olduklarını daha sık ifade etmekte,Şirketlerini çalışmak için iyi bir yer olarak tavsiye etmeye daha yatkın olmakta,Kurum içinde standartların eşit uygulandığına daha fazla inanmaktadır.

Araştırmanın dikkat çekici bulgularından biri, düşük performanslı çalışanların önemli bir bölümünün düşük performans gösterdiklerinin farkında olmamasıdır. Bu durum, bireylerin kendi yeterliliklerini olduğundan yüksek değerlendirebildiklerini ortaya koyan Dunning-Kruger etkisiyle de uyumludur.